有为创业网《商业模式新生代》这本书的作者叫亚历山大和伊夫，反正作者我之前是没有听说过的，但是书确实是好书。对于硬科技创业者，往往把大部分精力关注于技术研发上，少部分精力放在客户需求上，然而对于商业这件事本身却没有什么思考。这本书的价值在于提供了“商业模式画布”这一有力的工具，让你对自己的商业模式有一个整体的可视化的认知。
一、商业模式画布
- 客户细分：描述这个商业模式想要服务的目标人群，有大众市场，也有小众市场，也有多变平台；
- 价值主张：描述本产品或者服务能为客户创造什么独特的价值，是满足一种新的需求，还是某种性能会更好，或者是售价更低；
- 渠道通路：描述的是如何卖自己的产品或服务，是经销商代理，还是自营电商，还是线下门店；
- 客户关系：描述的是如何与客户进行沟通，例如现在银行推行的通过APP自助服务，去线下银行会有私人服务，如果是大客户银行会有客户经理VIP服务；一些科技公司像小米，会有一些天使用户的社区；
- 收入来源：描述的是收入的模式，是销售机器，还是租赁服务，或者是会员制。像IVD体外诊断产品，卖机器本身是不赚钱的，但是与机器配套的试剂是一种耗材，所以通过卖试剂来获取一种稳定的持续收益；
- 核心资源：描述的是对于这个商业模式最核心的资源是什么？例如一些制造代工厂，机床等固定资产肯定是其核心资源；对于高科技企业，知识产权，品牌和人才是其核心资源；
- 关键业务：描述的是要保障这个商业模式运行的企业最需求做的事情是什么？例如苹果公司的关节业务是营销和研发，制造是交给富士康的；对于一些咨询公司来说，提供一个好的解决方案就是其核心业务；
- 重要合作：描述的是要保障这个商业模式顺利运行需求的供应商和合作伙伴网络。例如对于华为来说，台积电就是其重要合作；对于海康威视来说，宇瞳光学这些镜头生产商就是其重要合作。
- 成本结构：描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。对于一些互联产品，其成本结构主要是人力成本和服务器，新增用户的边际成本非常低，因此互联网产品经常免费；但是制造业就不一样，产品的硬件制造成本是比较大的一个比重。
如下图是苹果公司的商业模式画布。其价值主张是“无缝的音乐体验”，通过大众的用户创造了这种在音乐体验上的价值，让人们愿意为音乐付费。其收入来源包括iTunes商店（用户下载一个付费APP苹果有30%的提成），音乐销售也有提成收益，还有大量卖手机硬件的收益。相对于其他的国产华为，小米手机单纯的硬件收益，苹果公司这种商业模式的优越性不言而喻。
如下图是谷歌的商业模式画布。谷歌地图，谷歌翻译，gmail，我以前其实也好奇谷歌为啥有这么多免费的又好用的应用。从画布的最右侧部分看到，谷歌的客户分成3个部分，普通的上网者，内容创作者，广告商，谷歌需要补贴来吸引内容创造者开发优秀的小程序或者内容，从而吸引大量的普通上网者免费地使用谷歌的浏览器和搜索引擎，然后才能吸引广告商投放广告从而获取受益。这种平台型的商业模式基本是赢者通吃的局面，前期吸引用户和开发者是最难的，获客成本比较高。
前文使用商业模式画布描述了一个商业模式，但是如何评估一个商业模式是好的商业模式，还是不好的商业模式呢？这里只需要对商业模式的各个模块进行经典的SWOT分析，即从优势，劣势，机会和威胁角度进行分析。
从优势和劣势的角度，书中设置了一些评估项，如下：
- 对于价值主张的评估：我们的价值主张是不是良好地匹配了用户的需求？客户的满意度怎么样？
- 对于成本和收入的评估：我们的利润率高吗？我们的收入是稳定可预期的还是不稳定的？我们的收入是以一次性交易为主，还是有很多的回头客？我们的收益来源是多元化的，还是只有单一的收入来源？我们在获得收入之前是不是要承担高昂的成本？还是在支出大额的成本之前就有进账？客户对我们的产品或服务的买单意愿强烈吗？我们的成本结构是可以预测的吗？还是有许多不确定的因素影响？扩大规模能不能大幅降低成本？运营和维护的成本高还是低？
- 对于核心资源，关键业务和重要合作的评估：竞争对手容易复制我们的核心资源吗？我们有没有聚焦在自己的关键业务上？关键业务和外包业务之间有没有达到一个比较好的协调关系？关键业务有没有高质量的执行？和重要合作伙伴的关系是不是融洽？
- 对于客户细分，渠道通路和客户关系的评估：客户的流失率低还是高？客户群体有没有较好的进行分类？新客户的增长如何？我们的渠道有没有很好的连接客户？客户能不能容易的使用我们的购买渠道？客户的切换成本高还是低？我们的品牌如何？目前的客户关系是客户最希望和我们进行接触的方式吗？
从威胁的角度，书中设置了一些评估项，如下：
- 对于价值主张的评估：存在可替代性的产品和服务吗？竞争对手会提供更好的产品和服务吗，或者是更低的报价？
- 对于成本和收入的评估：我们的利润率受到竞争对手的威胁吗？会不会打价格战？我们是不是过多的依赖于某一项业务收益？为了哪些收益会消失？哪几项成本无法预测？
- 对于核心资源，关键业务和重要合作的评估：我们的某些资源会不会面临供应短缺的问题？资源的质量能不能保证？哪些关键业务会被打扰？我们的专利技术保护有没有漏洞？有没有其他的技术方案能和我们达到同样的功能和效果？我们有可能失去哪些重要的合作伙伴？我们的合作伙伴有没有可能和竞争对手合作？合作伙伴如果断供，我们有没有备选的方案？
- 对于客户细分，渠道通路和客户关系的评估：我们的市场是不是快饱和了？有竞争对手在威胁我们的市场份额吗？客户转向竞争对手的可能性是多少呢？我们的渠道有没有可能被破坏？哪些因素会影响我们公司的品牌形象？
从机会的角度，书中设置了一些评估项，如下：
- 对于价值主张的评估：能不能把一次性销售的服务转变为重复性的收入？还有哪一些客户的需求没有被满足的？
- 对于成本和收入的评估：我们还能增加或者创造哪些收益来源？我们还能在哪里削减成本？有没有一种新的技术或者产品设计来降低成本呢？
- 对于核心资源，关键业务和重要合作的评估：我们能使用成本更低的资源获得同样的使用效果吗？哪些关键业务可以实现标准化？IT能提升业务流程的效率吗？有哪些业务可以外包的，让我们聚焦自己的核心业务？有新的合作伙伴可以补充我们的供应链体系吗？
- 对于客户细分，渠道通路和客户关系的评估：我们如何能更加细致地给客户进行分类更好地服务客户？我们能服务新的群体吗？如何提升渠道的效率？我们能找到一些新的补充性的新渠道伙伴吗？如何能让我们和客户的关系更加紧密？我们能不能通过一些数字化工具来维护我们的客户关系，这样便于管理和降低成本？如何提高客户的切换成本？
在2006年之后，亚马逊开展了云服务业务和配送业务，类似于京东物流和阿里云。因为IT基础设备，软件能力和物流配送本来就是亚马逊的核心业务和资源，所以开展云服务业务和配送业务其实并没有增加太多成本，而且在自己的能力范围之内，但是这两项业务的盈利能力却高于传统的零售业务，特别是云服务业务，客户的粘性强，有持续性的收入，客户的切换成本高，企业的收入更加多元化，这种商业模式相对于2006年之前的传统零售模式要更好。
